今年四月，Nadia El-Salanti离开了诺和诺德。
她在那里工作了13年，职责是帮助公司预防员工压力、维护心理健康。她参与制定了公司的心理健康战略，向历任高管提供建议，见证过这家公司从丹麦最早一批公开报告员工压力数据的企业，成长为北欧职场心理健康的标杆。
离职的理由，她说得很直接：她预见到公司正在走向一个她的专业能力"很难发挥作用"的方向，所以她选择主动离开。
上周五，她在LinkedIn上给诺和诺德新任CEO Mike Doustdar写了一封公开信。
那句话
事情的起因是上周一场媒体发布会。Doustdar谈到公司需要以更快的节奏运转，要追上竞争对手礼来（Eli Lilly）。他用了一个体育比喻：
"我们必须真正成为我们想成为的顶级运动员，这需要更多训练，更多工作。需要更早起床，更晚睡觉。"
他还补充说："如果你是那种只想聪明工作、不想努力工作的人，那诺和诺德也不是适合你的地方。"
这番话，在刚刚经历过大规模裁员的诺和诺德内部，引发了强烈反应。
背景是：去年9月，诺和诺德宣布裁员9000人，占全球员工总数的约11%。其中5000人来自丹麦本土——被媒体称为"丹麦史上最大规模的就业损失"。Doustdar是那年8月上任的新CEO，接替了在市值大幅缩水后被迫离职的Lars Fruergaard Jørgensen。
裁员的原因是竞争压力。Ozempic和Wegovy的市场不再是诺和诺德独占的局面，礼来的Zepbound来势汹汹，股价跌了，增长慢了，旧领导班子下去，新管理层来重组。
9000人走了，剩下的人留着。
留下来的人
有一个词，英文叫"survivors"，中文通常翻成"留存员工"。听起来像个中性的管理学术语，但在裁员语境里，这个词本身就带着某种残酷感——好像能留下来，是某种幸运。
上周末，我和一个在诺和诺德工作的朋友聊天。他没有被裁，但他说，公司的气氛和一年前已经不一样了。
不是那种你能量化的变化，而是一种感觉上的东西——某些东西松动了。团队变小了，有些部门整合了，原来的项目停了，原来的同事不在了。有人很快调整过来，继续往前走；有人还没缓过来，有些困惑，不知道公司接下来会变成什么样子，也不确定自己在新结构里的位置。
他说，员工对公司价值观的认可，确实在经受考验。
这不是诺和诺德独有的现象。研究裁员后组织心理的学者告诉我们，"survivors"往往会经历一段时间的情绪低落、信任减弱、以及对未来的不确定感。奥胡斯大学的管理学教授Winni Johansen在上周的一篇采访中说：
"当一个组织经历裁员，我们从研究中知道，那些留下来的人可能会长时间处于沮丧、悲伤和失落的状态。他们也许失去了最好的同事。这会留下痕迹。"
Nadia的那封信
Nadia El-Salanti看到Doustdar"早起晚睡"这句话之后，没有沉默。
她在信里写道，她担心这类表态会制造更多压力和倦怠，而且她认为，那些措辞在暗示是员工的问题导致了公司的困境——但在她看来，真正的问题出在外部市场、结构和经营方式上，把矛头指向员工是不公平的。
她在诺和诺德工作的第一年——2013年——受高管委托做了一次内部压力调查。结果让董事会震惊：当时约有五分之一的员工有压力症状，包括紧张、失眠、焦虑。从那之后，减少员工压力成为公司明确的战略目标。
这家公司曾经是丹麦最早一批把员工心理健康放进年度报告的企业。
Nadia说，她不是在反对高目标，她担心的是：用"跑得更快"这个方向来回应组织问题，是方向搞错了。
CEO的回应
Doustdar在LinkedIn上亲自回复了Nadia的公开信。
他说他记得Nadia，记得她们的对话，然后他说："我同意。可持续的高绩效不只是工作更多小时。"
他解释，自己的话被提炼成了标题，一些细节在传播中丢失了。他说，"努力工作"在他的语境里，意思是更专注、更有好奇心、更有行动力、更有纪律性——而不是简单地延长工时。
他还说："没有员工，企业只不过是建筑和系统。"
这个回复写得相当克制，也相当诚恳。但问题是，那场发布会上他本人说的原话还在——那句"更早起，更晚睡"，是他在摄像机前亲口说出来的。两个版本的Doustdar，都是真实的。
诺和诺德的下一步
诺和诺德现在面对的处境不轻松。
市场竞争在加剧，礼来还在扩张，还有更多药企在GLP-1赛道上跟进。公司在裁员之后需要重新整合，需要让留下来的人重新找到方向，同时还要向外界证明这家公司还在向前走。
Doustdar在那场发布会上说的另一句话，我觉得比"早起晚睡"更值得关注：
"我不会向你们的观众隐瞒，我们现在所处的处境，比三年前当我们垄断Ozempic时要艰难得多……如果我们想保持领先，就必须与所有人竞争。"
这是一个头脑清醒的判断。诺和诺德不是一家在走下坡路的公司，但它正在从"独占时代"进入"竞争时代"——两种时代对组织文化的要求，是截然不同的。
问题是，用高压驱动绩效，和建立一个有韧性、员工真正认可公司方向的文化，这两件事能不能同时实现。Nadia说，这取决于先解决结构性的问题——让每个人清楚自己的职责、资源和目标，而不只是催人跑快。
这家公司接下来怎么走，我会继续看。
不是旁观者的心情，是住在这里的人，看着身边的人——包括那个周末跟我聊天的朋友——怎么在一个正在重构的地方，找到继续工作下去的理由。
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