丹麦最大的银行之一Nordea,三年前做了一个在大多数公司看来几乎不可能的决定:让所有员工都能看到自己职级的最低工资和最高工资。 消息发出之前,管理层里有人担心:员工会不会冲进老板办公室要求加薪?会不会有人拂袖离职? 三年后,Nordea的HR总监Lotte Schiffer给出了她的答案: "我觉得透明反而带来了平静。数据让领导们更容易进行关于工资的讨论。" 一场考验,一个意外的结论 Nordea做的不是简单地发一张工资单让大家互传。他们用了整整一年时间,把银行里所有职位按复杂度分成11个等级——不按职称,按实际工作难度。一个银行理财顾问和一个总部专员,可能落在同一个等级。然后他们请外部咨询公司做了市场薪资基准,把每个等级的区间确定下来。 这个过程很贵,也很费时间。但Lotte Schiffer说,如果不建立这个数据基础,工资透明根本无从谈起。 "我敢说,如果没有一套数据支撑的结构,你就会失败。" 现在,Nordea丹麦的男女薪资差距已经缩小到不足1%——在法律上这就算是同工同酬了。 最大的风险,不是不满意 做了三年工资透明,Nordea和其他开始这条路的公司发现了一件事: 最大的风险不是员工不满意,而是他们感到"惊讶"。 Redmark的HR主管Marlene Krogh把这个问题叫做"反馈债"。如果一个员工从来没被告知自己表现在哪个水平,工资定在哪个区间——等到工资数据公开的那一天,他突然发现自己比同事低10%,这个惊讶是爆炸性的。 "迟早会有人来找你算这笔账,"她说,"我称之为反馈债。" 也就是说,工资透明本身不是问题。问题出在那些年没有给员工坦诚反馈的管理者身上。 同一张毕业证,开口相差10000块 工资透明还揭示了另一件事,虽然早就有人知道,但摆在数据面前还是刺眼。 Nordea发现,工资差距有一大块从起点就已经形成了。原因之一,是男女生在谈第一份工资时,开口就不一样。 Lotte Schiffer直接描述了这个场景: "如果女生毕业出来说'我有35000就满足了',而男生说'我要45000',差距就已经在那里了。" 这不是假设,有数据支撑。丹麦...
丹麦人有一种人,叫做"不知道怎么回头"。 弗莱明·奥斯特高(Flemming Østergaard)是这类人的极端版本。今年82岁,三个月前刚送走相伴60年的妻子英格,上个月把住了29年的别墅卖掉,搬进了斯科兹堡的一套公寓——窗外是海。 很多人问他:那些回忆怎么办? 他说:"回忆当然还在。但我不能靠回忆过日子。我必须往前走。" 这句话,他父亲在他很小的时候就教给了他:已经发生的,你改变不了,但你可以从中学到东西。 丹麦人叫他"Don Ø" 在丹麦,弗莱明·奥斯特高不是普通人。 他1968年从证券交易所起步,1971年白手创业,后来把一家家具公司从丹麦零做到全国连锁。1997年接手Parken体育集团,担任FC哥本哈根总裁和董事长长达13年——那段时间,FCK赢过丹麦联赛、赢过联赛杯,还在欧冠赢了曼联。 上世纪90年代末,球迷给他起了个绰号:Don Ø。他最初不喜欢,觉得有黑手党的味道。后来球迷解释说那是荣誉称号,他才接受了。 但这些都是在报纸上能查到的事。让我觉得更值得写的,是他从来不上新闻的那些时刻。 1986年,医生说他这辈子只能坐轮椅 那一年他被车撞倒了。 医生检查完告诉他:做好坐轮椅的准备,最好的情况是拄拐行走。 他后来说:"当时我做了一个决定——我要证明他们是错的。" 接下来的八个月,他每天训练六个小时。很多人以为他疯了。八个月后,他走出了医院,没有轮椅,没有拐杖。 "我不是什么意志力的典范,"他说,"我只是不知道怎么回头。" 五年半,每天二十四小时 比那次车祸更难的,是英格的病。 五年半前,英格被确诊为阿尔茨海默症。从那天起,弗莱明从一个每天开十个会议、飞遍欧洲的人,变成了一个专职照顾者。 "很多人来找我,说'弗莱明,你真了不起,牺牲了那么多',"他说,"我说:牺牲什么?如果不是她在背后撑起整个家,我的事业根本不会有今天。她照顾了我一辈子,现在换我照顾她,这不是理所当然的吗?" 让他最受不了的,恰恰是那种"佩服"的眼光——好像一个丈夫照顾生病的妻子,是格外高尚的事。 英格在今年四月离开了,82岁。他卖掉了他们的房子,往前...